Pourquoi votre gouvernance des données ne prend pas

« On a nommé des Data Owners et des Stewards… mais ça ne prend pas. »

Cette phrase, je l’ai entendue à de nombreuses reprises chez mes clients.

Nommer des rôles, même avec les meilleures intentions, ne suffit pas à faire vivre une gouvernance des données utile et durable.

La gouvernance n’est pas une affaire d’organigramme, c’est une affaire d’usage, de valeur et d’ancrage opérationnel.

Mais encore faut-il s’assurer des bons prérequis.

Avant d’animer ou d’outiller, poser les fondations

Quelques conditions clés à vérifier : 

• Un diagnostic de maturité data a été réalisé, permettant de mesurer les forces, les faiblesses et de choisir un point d’entrée réaliste.

• Des cas d’usage prioritaires, alignés avec les enjeux métier, ont été identifiés avec un impact mesurable (conformité, qualité, efficacité, etc.).

• Un cadre de gouvernance clair et partagé est en place : les domaines de données sont définis, les rôles et responsabilités sont formalisés, les processus documentés et les instances de pilotage sont identifiées.

Et ensuite ?

On forme. On outille. On anime.

• On forme et accompagne les Data Owners et Stewards à leurs missions, leurs responsabilités, leurs outils, et surtout à comment leur rôle contribue à la stratégie de l’entreprise.

• On leur donne des moyens concrets pour piloter la qualité, documenter les données, suivre les indicateurs.

• On les intègre dans un écosystème vivant, fait de coopération : Data Owners qui arbitrent, métiers qui collaborent, équipes Data qui accompagnent.

Transformer la gouvernance en levier

On transforme :

• des rôles figés en acteurs engagés,

• des irritants du quotidien en cas d’usage pilotés,

• des indicateurs dormants en leviers de décision.

Notre conviction chez Thélio

La gouvernance n’est pas un projet à part, c’est un mode de fonctionnement durable.

Pour qu’elle s’installe dans le temps, il faut :

• Prioriser les cas d’usage à forte valeur ajoutée ;

• Découper les actions pour éviter l’effet tunnel et la surcharge ;

• Intégrer la gouvernance dans les processus existants pour minimiser la résistance ;

• Clarifier les apports pour chaque rôle ;

• Rendre visibles les bénéfices : qualité, gain de temps, maîtrise des risques, capacité d’analyse, collaboration renforcée.

Conclusion

La gouvernance ne doit pas être un poids, mais une meilleure façon de travailler avec la donnée.

Chez Thélio, nous ne vous aidons pas à « faire de la gouvernance ».
Nous vous aidons à en faire un levier de transformation durable et efficace, ancré dans vos réalités opérationnelles.